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Transcription du podcast: Planification et développement d'un Cadre Commun de Resultats

Author: ENN
Year: 2017
Resource type: Other

Écouter ce podcast en anglais

• Tui Swinnen (TS): Coordinateur Mondial
• Tamsin Walters (TW): Consultant

TS : Bonjour tout le monde et bienvenue dans cette série de podcasts en trois épisodes, intitulée « Comprendre le cadre commun de résultats du Mouvement SUN ». Ces podcasts se réfèrent à un document préparé en 2015 en collaboration avec le Secrétariat du Mouvement SUN dans le cadre des travaux menés par le Réseau de nutrition d'urgence (ENN) pour soutenir la gestion des connaissances et l'apprentissage au sein du Mouvement SUN. En 2015, nous avions examiné attentivement plusieurs exemples de cadres communs de résultats en place dans les pays SUN et nous avions souligné certaines des difficultés rencontrées et progrès réalisés par ces pays dans l'élaboration, la mise en œuvre et l'évaluation de ces plans. 
    
Dans cette série de podcasts, nous souhaitons revenir sur le travail réalisé en 2015 pour diffuser ces orientations dans ce nouveau format et évaluer la progression de certains des pays que nous avions étudiés. 

Étant donné que les pays SUN se trouvent à des stades divers du processus d'élaboration de leur cadre commun de résultats ou de leur plan national, ils sont confrontés à des difficultés différentes. Certains travaillent pour la première fois à l'élaboration d'un cadre commun de résultats, d'autres révisent un plan existant, pendant que d'autres encore sont déjà en phase de mise ou en œuvre ou d’évaluation d’un processus déjà en place.
Cette série de podcasts va donc s'intéresser aux trois stades du processus, en commençant par l'élaboration et la planification - qui sont à l'ordre du jour de cet épisode - puis en passant à la mise en œuvre avant de finir avec l'évaluation et la consolidation. 

Alors sans plus attendre, je vous présente Tamsin Walters qui se trouve à mes côtés et qui a travaillé en 2015 avec le réseau ENN. Tamsin fournit une assistance technique aux pays SUN depuis 2012 grâce à son travail au sein du projet Maximising the Quality of Scaling Up Nutrition (MSQUN). Donc, Tamsin, merci beaucoup d'être avec nous.
 
TW : Bonjour, merci Tui

TS : Alors, en guise d'introduction, l'idéal serait de commencer avec une définition simple et efficace du cadre commun de résultats. 

TW : Bien sûr. En fait, par « résultats communs », on entend « résultat ou ensemble de résultats convenu(s) » que le gouvernement d'un pays s'engage à atteindre. Cet ensemble de résultats recouvre différents secteurs, et la dimension « cadre » fait référence à la multitude de politiques, de plans de mise en œuvre et de mémorandums d'accord de ces différents secteurs et des parties prenantes qui contribuent à atteindre cet objectif ou cet ensemble de résultats.

TS : Juste une question rapide pour revenir sur la partie résultats du cadre commun de résultats et sur le processus de fixation des objectifs. Comment sont définis les cibles et objectifs pendant l'élaboration du cadre commun de résultats ? Comment sont-ils adoptés et quels sont les acteurs impliqués dans ce processus ? 

TW : Et bien les cibles doivent obtenir l'attention de tous les acteurs - ce sont les résultats qu'il faut avoir atteints. Un objectif principal peut être fixé au niveau national, il recoupe généralement les cibles établies par l'Assemblée mondiale de la santé ou d'autres cibles sur lesquelles les pays sont déjà en train de travailler. Il peut s'agir d'un objectif principal de réduction, comme au Tadjikistan par exemple, où il est envisagé de réduire le taux de retard de croissance de 20 % d'ici 2020 - c'est l'objectif principal. Et ensuite vous avez des cibles intermédiaires, il peut y avoir 1 à 2 cibles par secteur. 

Les pays ont tous des structures de planification différentes, mais de nombreux pays disposent d'un plan quinquennal. Il semble par conséquent cohérent de fixer un objectif à cinq ans et de l'inscrire dans un plan national de développement quand c'est possible, avec des cibles intermédiaires à 1, 2 ou 3 ans qui permettent de surveiller la progression vers l'objectif final. Concernant les acteurs impliqués dans la définition des objectifs, le cadre commun de résultats doit être établi à partir de discussions et d'accords multi-acteurs et multisectoriels, pour que tous ceux qui s'engagent à atteindre ces résultats sachent ce à quoi ils s'engagent, puissent fixer des objectifs réalistes et établir un calendrier réaliste pour les atteindre, en fonction de leurs capacités. 

TS : Sur quelles informations les personnes impliquées dans l'établissement de ces objectifs doivent-elles s'appuyer pour définir des résultats réalistes à atteindre ? 

TW : Et bien, il faudrait par exemple qu'elles examinent les progrès réalisés, puisque, comme on l'a déjà dit, la diversité des contextes nationaux est telle qu'il est vraiment important de mettre les données factuelles en perspective avec ce qui s’est passé dans chaque pays sur la dernière décennie : regarder si le taux de retard de croissance a augmenté ou diminué par exemple, ou encore évaluer la situation du surpoids ou des autres cibles qui ont été fixées. Dans le cas de l'anémie par exemple, il peut être intéressant d’observer l'évolution sur les dix dernières années pour déterminer ce qu'il est réaliste de poursuivre, si les choses évoluent dans la bonne direction ou dans quelle mesure on peut aller accélérer les programmes pour atteindre plus vite ses objectifs. Comme je le disais, les pays se sont engagés à atteindre les cibles établies par l'Assemblée mondiale de la santé. Ces cibles peuvent s'avérer très utiles pour aider les pays à déterminer leurs objectifs prioritaires. Bien entendu, les différents secteurs disposent déjà de plans et d'objectifs, avec des résultats à atteindre qui correspondent peut-être déjà à ce que vous voudriez inscrire dans votre cadre commun de résultats. Il ne s'agit donc pas forcément de créer de nouvelles cibles ou de nouveaux objectifs, mais parfois juste de s'entendre sur la réalisation d'objectifs communs, prioritaires pour le pays, et qui impliquent la contribution de tous.

TS : Alors, est-ce que tous les pays suivent le même processus pour élaborer ces plans et s'entendre sur un cadre commun de résultats ?

TW : Non, il n'existe pas de processus type. Comme vous l'avez dit, les pays ne sont pas tous au même stade de la planification de la nutrition et chaque pays a son propre contexte. De plus, la nutrition peut être rattachée à des ministères différents en fonction des pays : certains pays placeront la nutrition sous la responsabilité du ministère de la Santé par exemple, tandis que d'autres la rapprocheront plutôt de la sécurité alimentaire et de l'agriculture. Enfin, chaque pays peut concentrer son action sur des priorités qui lui sont propres en fonction des difficultés rencontrées par sa population. Il y a à mon sens un élément commun à tous les pays : ce processus implique l'examen des cadres politiques existants, que ce soit au sein de chaque secteur ou au niveau intersectoriel, qui sont susceptibles d'avoir une incidence sur la nutrition. Il peut s’agir de cadres concernant la santé, l'agriculture ou les politiques de protection sociale, ainsi que toutes les mesures spécifiquement dédiées à la nutrition. Un autre élément commun réside dans le fait que tous les pays doivent amener les parties prenantes et les secteurs à s'entendre sur une compréhension partagée des problèmes nutritionnels et à initier un dialogue et un processus de coopération multisectorielle.

TS : OK. Juste pour être sûre de bien comprendre, Tamsin, quelle est la différence entre un cadre commun de résultats et un plan national ? 

TW : Alors, certains pays ont déjà un plan national pour la nutrition, qu’il soit global ou limité à quelques secteurs, mais, comme nous l'avons dit, les pays ont chacun une façon spécifique d'aborder les choses. Ainsi, un cadre commun de résultats peut être constitué de tout un ensemble de plans et d'accords, et cela ne signifie pas forcément que tout est regroupé dans un seul plan. Vous pouvez avoir un plan qui émane du ministère de l'Agriculture, un autre du ministère des Travaux publics et un troisième du ministère de la Santé, et tous ces plans sont réunis dans une série de plans ou d'accords pour constituer un cadre commun de résultats. De nouvelles ressources viennent juste d'être publiées sur le site Internet de SUN, et vous trouverez une liste de vérification qui peut vous aider à définir les éléments indispensables à l'élaboration d'un plan solide et de qualité et à sa mise en place. 

TS : D’accord. Et maintenant, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur les caractéristiques ou critères généraux qui doivent être intégrés dans un cadre commun de résultats ? Tout en gardant à l'esprit ce que vous nous avez expliqué sur la diversité des pays et des contextes dans lesquels ces cadres sont concrètement mis en place.   

TW : Alors, il y a plusieurs caractéristiques clés qui sont fortement recommandées. Tout d'abord, comme on l'a dit, il y a les résultats escomptés sur lesquels tout le monde s'est mis d'accord. Ce sont ces résultats que vous cherchez à atteindre pour améliorer l’état nutritionnel. Il peut s'agir d'un résultat ou d'un ensemble de résultats connexes. De nombreux pays par exemple choisissent de s'attaquer au retard de croissance. Vous pourriez définir comme résultat escompté de réduire le taux de retard de croissance de 10 % en 5 ans et l'inscrire comme la cible prioritaire de votre plan ou de votre cadre commun de résultats.  Ensuite, il faut clairement définir la population ciblée par ces améliorations. En effet, l'objectif n'est peut-être pas d'englober tout le monde, toutes les régions du pays ou tous les groupes de population dans ce plan, car l'on sait que les vulnérabilités diffèrent d'un pays à l'autre ou d'une population à l'autre. Et puis il va falloir préciser quelles sont les interventions requises pour atteindre ces résultats, quelle est la couverture actuelle des interventions et quelle est la couverture souhaitée, ce qui revient à déterminer votre objectif de couverture géographique. Les responsabilités des différents ministères de tutelle doivent également être précisées pour que chacun connaisse leurs rôles et champs d'intervention. Il en va de même pour les rôles et responsabilités des partenaires non gouvernementaux, car le secteur privé, les organismes des Nations Unies, les organisations de la société civile et les donateurs sont également des acteurs essentiels de ce processus et leur rôle et leur contribution doivent être clairement définis. Ensuite, il est très important de disposer d'un cadre commun pour le suivi et l'évaluation de performance, et là encore, il est indispensable de définir clairement qui est responsable de quels indicateurs et de comprendre comment tout ça peut se rejoindre. Vous pouvez suivre les progrès pendant toute la durée du cadre commun de résultats et du plan. Il y a également la matrice de coût. La budgétisation des interventions et des mesures prévues dans le plan est essentielle pour connaître leurs coûts et estimer autant que faire se peut la contribution du gouvernement - et celle des autres contributeurs extérieurs - pour chacune de ces activités. Je parle ici des contributions financières directes, mais également des ressources humaines qui doivent de toute évidence être couvertes et chiffrées. 

TS : Vous venez de dresser une liste relativement exhaustive et j'imagine que certains pays ont réalisé des progrès importants dans certains domaines mais peut-être pas dans d'autres. J’aimerais revenir rapidement à ce que vous avez dit sur la couverture, je trouve cette question plutôt intéressante en termes d’enseignements liés à la dynamique de renforcement. Est-ce que cela signifie que l'on peut commencer avec des plans à petite échelle et cantonnés à une zone géographique par exemple, ou dans des contextes à haut risque, avant d'élargir leur portée par la suite ? 

TW : Absolument. Plusieurs pays se sont appuyés sur un processus très transparent pour identifier et intégrer dans une première phase des districts ou des régions prioritaires dans lesquelles le fardeau de la malnutrition fait des ravages. Le Népal et la Zambie par exemple ont adopté cette approche, déployant d'abord leur plan sur quelques districts avant de l'étendre à d'autres districts la deuxième année, puis à d'autres encore la troisième année. Cela permet de simplifier la gestion des activités en phase de démarrage, avant de passer à une deuxième phase où vous pouvez tirer des enseignements utiles et vous appuyer sur vos réussites en déployant le programme dans d'autres zones. Cela signifie également que vous pouvez démarrer avec un budget plus modeste, tester l'efficacité des activités et de leur mise en œuvre avant d'élargir votre champ d'intervention et d'engager des fonds supplémentaires sur ce processus. 

TS : Est-ce que vous diriez qu'il s'agit là d'une démarche plutôt typique, démarrer à petite échelle avant de voir plus grand ? 

TW : Pas forcément typique puisque je répète qu'il existe une grande variété d'approches en fonction des pays. Certains pays choisissent de procéder de cette manière, mais d'autres optent pour une approche radicalement différente pour leurs plans nationaux ou leur cadre commun de résultats. Ils préfèrent inscrire leurs interventions prioritaires dans une dynamique de plaidoyer et de communication, ce qui implique forcément un déploiement au niveau national. D'autres pays donnent la priorité à l'embauche de personnel qualifié sur les postes clés, là encore au niveau national. Dans ces cas-là, les pays choisissent de démarrer quelques activités au niveau national avant d'en ajouter d'autres au fur et à mesure du déroulement du projet. 

TS : On a beaucoup parlé de la nécessité d'inscrire le cadre commun de résultats dans une dynamique multisectorielle, multi-niveaux et multi-acteurs, ainsi que de la complexité de travailler de cette manière, et du temps nécessaire pour impliquer toutes ces différentes parties prenantes. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi tout cela est si important, notamment pour les phases de démarrage et de déploiement ? 

TW : Bien sûr. Il s'agit d'un élément vraiment essentiel car nous savons que les facteurs sous-jacents de la malnutrition sont multiples. Par conséquent, pour que nos actions de lutte contre la malnutrition soient vraiment efficaces, nous devons adopter une approche multisectorielle. Ainsi, comme le signalait la revue The Lancet, si nous nous en tenons à une approche spécifiquement axée sur la nutrition, et même si nous la déployons dans 90 % des pays les plus lourdement touchés par le retard de croissance, notre action ne pourra répondre qu'à 20% des cas. C'est la raison pour laquelle il est fondamental d'élargir et de coordonner notre action avec d'autres secteurs, tels que ceux de la sécurité alimentaire, de la santé ou de l'eau et l'assainissement pour ne citer que les plus emblématiques. Lorsqu'un secteur s'empare d'une question de manière isolée, les résultats sont limités. Par exemple, si nous agissons de manière concertée pour améliorer la sécurité alimentaire, notre action aura beau être un facteur d'amélioration déterminant pour l'état nutritionnel, elle sera limitée si les enfants vivent dans des conditions sanitaires catastrophiques, sans accès à l'eau potable ou à l'assainissement. La multiplicité des parties prenantes est essentielle car nous avons besoin de différents acteurs. Nous avons besoin des gouvernements pour promouvoir les politiques et les législations et nous avons besoin de la société civile, du secteur privé et des organismes des Nations Unies pour mettre en œuvre les mesures appropriées sur le terrain. La dimension multi-niveaux est indispensable pour amener les gouvernements et les acteurs locaux à bien comprendre les populations avec lesquelles ils travaillent. Les acteurs de la société civile travaillent sur le terrain auprès de ces populations, ils connaissent leurs priorités et savent comment faire avancer les choses dans la pratique. La société civile joue également un rôle important en se faisant les yeux et les oreilles du processus et en suivant les progrès accomplis. 

TS : Pour rebondir sur ce que vous venez juste de dire, vous avez fait référence à ce besoin d'un socle commun entre les différentes parties prenantes et les différents niveaux, expliquant que l'un des premiers obstacles à une coopération multisectorielle, multi-acteurs et multi-niveaux résidait dans « l'intégration conceptuelle ». Pouvez-vous nous expliquer plus précisément ce que vous entendez par intégration conceptuelle? 

TW : Dans certains pays, mais certainement pas dans tous les pays, un grand nombre de secteurs majeurs n'ont contribué que de manière limitée aux résultats dans le domaine de la nutrition et ne voient pas très clairement quel pourrait être leur rôle dans l'amélioration de l'état nutritionnel de la population car leurs priorités sont placées ailleurs. C'est le cas par exemple de differents secteurs qui privilégient l'assainissement et le développement d'infrastructures hydrauliques pour l'agriculture ou la production de cultures commerciales destinées à l'export. Ainsi, il peut être très compliqué pour ces acteurs, dont l'orientation première n'est pas la nutrition, de bien appréhender les facteurs sous-jacents et de prendre conscience de l'importance de cette question et de ce que pourrait être leur rôle. Voilà pourquoi l'analyse approfondie des causes fondamentales de la malnutrition, spécifiques aux différents contextes et pays, est indispensable pour identifier les déterminants les plus importants auxquels un groupe multisectoriel pourrait s'attaquer et lesquels sont prioritaires pour une action concertée. La manière dont les différents secteurs peuvent collaborer pour faire face aux défis identifiés devra ensuite être discutée et acceptée par les différentes parties prenantes afin que chacun comprenne bien le problème et ses origines avant de pouvoir commencer à s'entendre sur la meilleure approche permettant d'améliorer la situation en impliquant tous les acteurs. Il s'agit d'un travail de fond essentiel qui permet de garantir que tout le monde est sur la même longueur d'onde et comprend la nature du problème ainsi que la manière d'y remédier ensemble. 

TS : D'accord, donc l'idée consiste en fait à ce que toutes les parties prenantes partagent un concept et des objectifs communs et servent ensemble un intérêt commun.

TW : Exactement. Et qu'elles comprennent pourquoi elles travaillent ensemble, comment elles vont pouvoir suivre les progrès et voir le changement s'opérer, et qu'elles identifient les contributions de chaque personne, partie prenante ou secteur.   

TS : Cela nous amène ensuite à la question du calendrier. Le processus d'implication des différentes parties prenantes peut être long et continu. Pouvez-vous nous en dire plus sur l'importance des délais, particulièrement dans ce processus ? 

TW : Oui certainement. Ce processus peut être très long, et cela dépend en outre du point de départ du pays. En effet, certains pays du Mouvement SUN, comme le Pérou, sont déjà très avancés en matière de plans multisectoriels et d'implication des secteurs et des parties prenantes. Une fois que tous les secteurs sont impliqués, on arrive bien plus rapidement aux phases de mise en œuvre et de suivi. Mais d'autres pays ont un point de départ radicalement différent. Par exemple, certains pays où la nutrition relève du secteur de la santé n'en sont encore qu'aux prémisses de l'implication des autres secteurs. Il faut encore expliquer à ces secteurs pourquoi la nutrition n'est pas uniquement une question de santé et en quoi leur contribution dans ce domaine est essentielle. Cette démarche implique d'amener les autres secteurs à intégrer des mesures et des indicateurs nutritionnels dans leurs plans sectoriels et à s'engager dans une approche multisectorielle. Ce processus de négociation/discussion vise à convaincre des secteurs déjà absorbés par leurs propres priorités, lesquelles sont souvent concurrentes, à s'impliquer dans le domaine de la nutrition. Par exemple, la nutrition n'est pas nécessairement une priorité lorsqu’on travaille sur un programme de travaux publics ou d'assainissement. Et il faut déployer des efforts considérables pour expliquer à ces secteurs comment ils peuvent s'impliquer et pourquoi leur contribution est importante. Cela peut prendre des mois, parfois des années, avant d'atteindre le stade où les plans sont prêts et suffisamment solides pour lancer la phase de mise en œuvre. Et puis se pose la question de travailler dans le cadre des cycles de planification existants. Les pays ont chacun des cycles de planification spécifiques et les secteurs ont leurs propres procédures de planification, ce qui ouvre des possibilités pour faire progresser la nutrition au sein des politiques et stratégies des différents secteurs, voire même dans les plans de développement nationaux au moment de leur révision. C’est là que les personnes se réunissent autour d'une table d'un secteur donné pour discuter de ce qu'ils vont faire lors de la phase de planification des deux ou cinq prochaines années.  

TS : Je vois. Pour certains pays, le point de départ consistera à actualiser des plans existants et pour d'autres il faudra plus ou moins repartir de zéro.

TW : Oui, il est possible d'ajouter des addenda aux plans ou programmes existants, tout comme il est possible de faire avancer les choses lorsque le processus coïncide avec les cycles de planification des différents secteurs.

TS : D'accord. Je pense qu'il serait intéressant que vous nous parliez de quelques facteurs généraux que vous considérez comme réellement efficaces pour stimuler la participation multi-acteurs. 

TW : Bien sûr. Comme nous l'avons déjà évoqué, je pense qu'une fois qu'un secteur ou une partie prenante a compris comment il pouvait éventuellement contribuer à lutter contre la malnutrition et pourquoi sa participation était importante, cela peut lui donner un formidable élan d'engagement et d'implication dans ces processus. L'engagement multi-acteurs fonctionne mieux lorsqu'il part d'une forte impulsion, qu'elle émane de l'intérieur ou de l'extérieur. On peut attribuer de nombreuses réussites et avancées à des hauts fonctionnaires, fervents défenseurs de la nutrition, qui se sont réellement emparés de cette question. Au Népal par exemple, la Commission nationale de planification a adopté l'approche multisectorielle et s'est posé la question de savoir comment faciliter ces processus. Le Népal a été largement aidé par un coordinateur de l'initiative REACH qui a travaillé en étroite collaboration avec le Secrétariat national de la nutrition du Népal pour réunir les parties prenantes et les secteurs et faire avancer le processus. Le Népal s'appuie tout à la fois sur des « champions de la nutrition », c’est-à-dire des personnes en position d'autorité qui défendent passionnément la nutrition, et sur des gestionnaires et des ressources humaines capables de convoquer les groupes, faciliter des négociations souvent délicates entre les parties, rédiger des documents et des procès-verbaux de réunions, formuler les engagements convenus par les parties et surveiller la mise en œuvre. Au Tadjikistan, ce sont des représentants gouvernementaux de haut niveau qui font avancer le processus et qui réunissent les multiples acteurs autour d'une table pour entamer les discussions autour des enjeux de la malnutrition et des mesures à prendre pour y faire face. Le Tadjikistan se trouve actuellement en phase de recrutement d'une équipe dédiée à la coordination et à la convocation des groupes et des ateliers. Cela devrait lui permettre d'analyser la situation en détail et d'amener les différents acteurs à préparer un cadre commun de résultats. Au Pérou bien sûr, ainsi qu'au Guatemala, des alliances solides de la société civile se sont fortement mobilisées en faveur de la nutrition et ont réussi à rassembler de nombreuses parties prenantes et à inscrire la nutrition au rang des priorités gouvernementales. 

TS : Dans votre document sur les enseignements tirés, vous abordez rapidement l'évolution du concept de cadre commun de résultats ainsi que de la planification multisectorielle sur les dernières décennies, et vous évoquez quelques enseignements tirés des expériences passées et la manière dont ils ont, en quelque sorte, façonné le concept actuel. Pouvez-vous nous en dire davantage sur ces enseignements tirés des expériences multisectorielles passées? 

TW : Les plans multisectoriels pour la nutrition ont été mis en place pour la première fois dans les années 1970, puis relancés en 1992 à la suite de la première Conférence internationale sur la nutrition, qui est à l'origine du développement des plans nationaux pour la nutrition. En définitive, ces processus n'ont pas été considérés comme entièrement réussis mais leurs évaluations ont permis de tirer des enseignements utiles. Parmi ces enseignements, il a été constaté que la nécessité d'un engagement politique à haut niveau n'avait pas été pleinement perçue. Par conséquent, des départements nutrition avaient bien été mis en place mais ils ne disposaient pas du poids suffisant pour faire avancer les choses et mobiliser les acteurs. Ensuite, la nécessité de créer une ligne budgétaire pour la nutrition avait bien été reconnue mais cette mesure à elle seule ne suffisait pas. Il fallait qu'elle soit soutenue par des champions de la nutrition et par des dirigeants solides capables de coordonner différentes parties prenantes. Par conséquent, de nombreux processus manquaient d'une coordination efficace. D'autre part, la plupart des processus étaient descendants. Les départements ministériels se trouvaient donc contraints de collaborer, sans qu'il ne leur soit donné de comprendre l'intérêt d'une telle collaboration. Par ailleurs, les données de qualité étaient relativement rares à cette époque, ce qui se traduisait par un manque de directives sur la manière dont les activités devaient être menées et priorisées. Un autre enseignement a permis de pointer le fait que les responsabilités entre les différentes parties prenantes et les différents secteurs n'étaient pas clairement définies ni partagées. D'une manière générale, les lacunes en matière de ressources humaines spécialisées en nutrition constituaient un obstacle de taille. Cette question, qui est toujours d'actualité dans les processus actuels, a été largement abordée par certains plans qui mettent clairement l'accent sur la nécessité de renforcer les ressources humaines dans le domaine de la nutrition.  La première Conférence internationale sur la nutrition était relativement contraignante, avec 9 grands domaines prioritaires de travail qui étaient imposés aux pays. À l'heure actuelle, l'approche est très différente. Les pays SUN s'interrogent sur leurs besoins en fonction de leur contexte, leurs priorités et des répercussions les plus bénéfiques pour leur population. Ils n'ont plus à appliquer un ensemble de mesures imposées. 

TS :  Il semble que la question de l'engagement politique à haut niveau en faveur de la nutrition revienne souvent, comme un facteur fondamental de réussite dans l'élaboration et la mise en œuvre des plans de nutrition. Par ailleurs, cette question semble avoir de nombreuses implications pour le calendrier, comme évoqué précédemment. Dès lors, si le contexte n'est pas propice à la planification ni au rassemblement multisectoriel, pensez-vous que les pays feraient mieux d'attendre un moment plus favorable et se concentrer sur des activités de plaidoyer à court terme? 

TW : C'est vrai que le plaidoyer et l'éducation des élites politiques, tout comme la sensibilisation du grand public et des différents secteurs, font partie intégrante des travaux préliminaires à l'élaboration d'un cadre commun de résultats. Toutefois, comme nous l'avons déjà dit ici, ou écrit dans le document, plusieurs exemples nous montrent que la société civile peut être une force motrice et faire de la nutrition une priorité, c’est le cas notamment au Pérou et au Guatemala. Il semble donc que, à partir du moment où la nutrition est une priorité nationale, la question ne soit pas tant d'attendre le meilleur moment mais plutôt de rassembler des éléments probants et de les utiliser pour démontrer que ce problème prioritaire ne peut pas attendre. Comme tout travail préliminaire, il faut beaucoup de temps pour parvenir à mettre tout le monde d’accord et obtenir cette intégration conceptuelle. C'est pourquoi il vaut parfois mieux démarrer ce travail immédiatement et adapter les processus par la suite. Par ailleurs, il est évident que les pays qui ont rejoint le Mouvement SUN ont déjà décidé de s’engager, d'une certaine manière, et qu’ils envoient un signal important pour inciter leurs populations et les parties prenantes à leur emboîter le pas. 

TS :  Au sujet du plaidoyer et des enseignements tirés des expériences passées en programmation et planification, pensez-vous qu'il y ait aujourd'hui davantage d'espace pour les parties prenantes dans le concept de cadre commun de résultats, puisque la tendance actuelle reconnaît de plus en plus le rôle de la société civile, et peut-être aussi celui du secteur privé et des organismes des Nations Unies, que dans les versions précédentes de la planification multisectorielle en faveur de la nutrition?

TW : Oui, il faut dire que le rôle des réseaux de la société civile a été reconnu comme particulièrement important. S'il y a une chose que la société civile sait très bien faire, c'est demander des comptes aux gouvernements et plaider en faveur des besoins identifiés sur le terrain. La société civile est fortement engagée auprès de la population, laquelle est destinée à bénéficier de l'amélioration de l'état nutritionnel. C'est la raison pour laquelle nous avons besoin des orientations de la société civile pour guider nos processus. Je pense en effet que les parties prenantes disposent d'une plus grande latitude aujourd'hui. Les parties prenantes sont aussi les responsables de la mise en œuvre, et je pense que, dans certains pays, elles ont parfois abordé le processus d'élaboration du cadre commun de résultats avec une approche très gouvernementale, en impliquant parfois les organismes des Nations Unies, mais en oubliant un peu la société civile et les acteurs de terrain ou les acteurs du niveau infranational. Dans d'autres processus en revanche, le niveau infranational a été associé dès le début et la société civile a été conviée aux réunions dès la phase de planification. Je trouve cette démarche extrêmement pertinente car les plans qui sont élaborés au niveau national par une poignée d'individus sont ensuite mis en œuvre et supervisés par les organisations de la société civile. Par conséquent, en impliquant ces organisations dès le début, les pays bénéficieront plus tôt de leur précieuse contribution. Il y a de la place pour tout le monde et l'approche multisectorielle permet vraiment de rassembler l'ensemble des acteurs. Le secteur privé joue également un rôle important dans l'amélioration de la situation nutritionnelle des pays. 

TS : J'ai encore une dernière question Tamsin, qui m'intéresse particulièrement eu égard à mon travail de gestion des connaissances auprès du Mouvement SUN. Elle concerne les enseignements tirés par les pays de leurs propres expériences et de celles des autres pays. À votre avis, dans quelle mesure les expériences passées, qu'il s'agisse de son propre contexte national ou des autres pays, ont-elles influencé la qualité des plans élaborés par un pays donné? 

TW : Je pense que ces expériences sont essentielles et très utiles. La plupart des pays dont j'ai étudié le cadre commun de résultats s'intéressent énormément à ce que font les autres, à la manière dont les autres populations et pays ont atteint leurs objectifs. La révision des anciens plans, au niveau de son propre pays ou des autres pays, peut permettre de distinguer les interventions qui marchent de celles qui ne marchent pas, d'étudier différentes manières de les mettre en œuvre, et d'examiner les résultats obtenus, notamment si ces interventions ont fait l'objet d'un suivi approprié. Ces éléments aident les pays à décider s'ils souhaitent poursuivre ces plans ou tenter une nouvelle approche. Toutefois, bien que les expériences des autres puissent orienter les décisions d'un pays, celui-ci ne doit pas négliger son propre contexte, comme nous l’avons rappelé à plusieurs reprises. Au final, l'accent doit être porté sur les interventions les plus importantes pour la phase de planification en fonction du contexte du pays à ce moment-là. Or le contexte peut varier considérablement, y compris à l'intérieur même d'un pays. C'est la raison pour laquelle il est indispensable de mener une évaluation fiable des besoins et une analyse des écarts. Par exemple, certains pays peuvent désigner l'eau et l'assainissement comme deux des principaux facteurs sous-jacents affectant la nutrition, tandis que d'autres s'intéresseront prioritairement à la sécurité alimentaire mais tous pourront apprendre les uns des autres. Leur échange pourra porter sur les processus visant à combiner plusieurs plans et les méthodes de mise en œuvre ou sur les ressources humaines disponibles et efficaces dans le domaine de la nutrition. Le partage d'information et le travail en réseau sont des sources importantes d'apprentissage.

Nous voici arrivés à la fin du premier épisode de notre série de podcasts, qui concernait les phases d'élaboration et de planification d'un cadre commun de résultats. Pour conclure, j'aimerais remercier Tamsin pour sa présence à mes côtés.

TW : Merci, Tui

TS : Nous serons très heureux de vous retrouver la prochaine fois, pour notre second épisode qui sera consacré à la phase de mise en œuvre du cadre commun de résultats. Merci.

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ENN (2017). Transcription du podcast: Planification et développement d'un Cadre Commun de Resultats. www.ennonline.net/crf1francais

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