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Transcripción de podcast: Implementación del Marco Común de Resultados

Author: ENN
Year: 2017
Resource type: Other

Escuchar el podcast en inglés

TS : Hola a todos; bienvenidos a la segunda de esta serie de podcasts de tres partes donde analizaremos el marco común de resultados, sobre la base del trabajo que el foro en línea ENN realizó en 2015, y consideraremos algunos ejemplos de casos del marco en el ámbito de determinados países. De nuevo me acompaña Tamsin Walters, quien guió el trabajo del foro en línea ENN y estuvo presente en el último episodio en el que hablamos de las etapas de planificación y desarrollo del marco común de resultados, así como de la evolución del concepto y algunos de los procesos que transcurren a escala nacional. Bienvenida, Tamsin.

TW : Hola. Gracias, Tui.

TS : En el último episodio también nos reunimos con los actores involucrados en Níger para conocer su progreso, ya que la última vez que habíamos hablado fue en 2015. Además, queríamos saber qué otros acontecimientos habían sucedido en cuanto al marco común de resultados en el país. En este episodio, no hablaremos de las etapas de planificación y desarrollo, solo nos detendremos en algunos detalles de la implementación, como los sistemas de seguimiento inherentes al marco común de resultados. Vamos a retomar el último tema de conversación sobre el desarrollo de plataformas y los procesos en torno al marco, pero primero nos concentraremos en la implementación. Tamsin, no cabe dudas de que la apropiación del gobierno del proceso de implementación del marco común de resultados es fundamental y se menciona algunas veces en el documento de lecciones aprendidas en el que ha trabajado. Y esto engloba a la coordinación y al liderazgo efectivos, así como a la capacidad de comprometer y reunir a los diferentes sectores y actores involucrados. 

TS : ¿Podría contarnos un poco más sobre la importancia que tiene la apropiación del gobierno de la implementación de los planes?

TW : Por supuesto. La apropiación del gobierno es muy importante porque si los indicadores de nutrición se incluyen en las políticas y los planes, todos los actores se concentran en el abordaje de estas metas comunes. Cuando el liderazgo gubernamental se compromete con el progreso en materia de nutrición, puede impulsar la participación de los protagonistas de los distintos sectores en la planificación e implementación y lograr que los ministerios rindan cuentas de los avances. Además, esto es muy importante a la hora de activar la financiación interna, ya que en los casos en los que el liderazgo realmente defiende la nutrición, constituye una garantía de que la financiación también se destinará a este fin. Asimismo, el gobierno debe desempeñar un papel muy importante en el impulso de las leyes necesarias que abran paso a políticas eficaces sobre nutrición.

TS : Continuando con esta pregunta sobre la apropiación, me interesa conocer el papel que han desempeñado los proveedores de asistencia técnica o los socios para el desarrollo en lo que respecta al apoyo brindado a los gobiernos en la implementación. 
Y también, ¿cuáles son algunos de los riesgos y desafíos asociados con esta cuestión?

TW : ¡Sí! Los socios para el desarrollo han sido una pieza clave en la tarea de ayudar a los gobiernos a llevar adelante los procesos en muchos países que tratan de fomentar la nutrición. A menudo, han realizado gran parte del trabajo de base, como encargarse de las evaluaciones de las necesidades y los análisis de las deficiencias para presentar evidencias en las reuniones de alto nivel; también han brindado apoyo financiero para las reuniones y facilitado los procesos para integrar a los distintos actores involucrados. Estas actividades han aportado un enorme beneficio a algunos países, dado que los recursos que se necesitan para poner en marcha estos procesos de búsqueda de evidencias, debates, talleres y planificación implican mucho tiempo, dinero y personal. Como se puede imaginar, muchos gobiernos no disponen del personal para administrar todo este trabajo, incluso cuando cuentan con un punto focal de SUN muy comprometido que quiere llevar adelante todo este trabajo, y pese al férreo compromiso que han asumido de mejorar la nutrición. El desafío es que el compromiso y la apropiación nacional a largo plazo deben ser esenciales para lograr resultados satisfactorios, por lo que es importante que el apoyo externo siga siendo un facilitador, en lugar de una herramienta que permita controlar el proceso o impulsar la tercerización del desarrollo de los planes, porque es allí cuando se corre el riesgo de que la apropiación disminuya. Los planes deben incluir a todos los ministerios competentes y actores involucrados para lograr ese sentido de apropiación, que, desde luego, no sucede de la noche a la mañana. Por parte del Secretariado del Movimiento SUN se ha dejado en claro que el proceso mediante el cual se desarrolla un plan tiene una influencia decisiva en la utilidad del plan y la participación activa de los distintos actores. De modo que sentimos que el proceso es tan importante como lo que finalmente se plasma sobre el papel porque es lo que reúne a los actores y es lo que garantizará que las personas sigan trabajando juntas y se comprometan con la implementación.

TS : Supongo que hay que mantener un equilibrio entre aceptar el apoyo externo en cuanto a fondos y personal, y, a la vez, garantizar que el proceso sea impulsado y dirigido por el gobierno.

TW : Sí, exactamente.

TS : En el documento de lecciones aprendidas en el que trabajó en 2015, me ha sorprendido que un entrevistado le dijera textualmente que “el plan es muy bueno en cuanto a lo que hay que hacer, pero no tanto en cuanto a cómo implementar esas medidas”. Creo que esta declaración un poco habla de la posible desconexión que existe entre la teoría y la propuesta del plan y lo que realmente es posible y sucede en la práctica. Este punto encaja bien en esta conversación sobre la implementación. 

¿Podría contarnos quizás qué puede hacerse en la planificación y las primeras etapas de compromiso para luego facilitar la implementación efectiva? Y, especialmente, en cuanto al compromiso a nivel subnacional.

TW : Sí. Cuando los actores involucrados subnacionales participan en el diseño y la planificación, se pone más atención en el aspecto práctico y en lo que puede implementarse y de qué manera puede hacerse. Hemos visto diferentes abordajes del compromiso, por ejemplo, en Níger con cuyos actores hablamos la semana pasada, se llevó a cabo una consulta sobre el plan antes de su conclusión en todo el distrito. Esta medida asegurará que las distintas prioridades e inquietudes se tengan en cuenta y se incluyan en lo posible en el plan. En Nepal, se ha adaptado un plan que funcionaba a nivel central a planes que se centran en cada distrito en particular. Esto ha permitido la implementación de las intervenciones prioritarias en cada distrito en un plan práctico para monitorear el progreso de estos planes específicos. Además, también es importante recordar que no necesariamente debe haber una gran cantidad de intervenciones nuevas, cuando los países elaboran planes; de hecho, es muy importante incorporar en el plan las intervenciones existentes que se probaron y dieron buenos resultados. Las comunidades y la sociedad civil saben muy bien lo que les sirve, si ya han implementado algunas medidas que funcionan bien en su comunidad, por lo que es muy importante aprovechar y tener en cuenta esa experiencia.

TS : Retomo el hilo de la conversación de la semana pasada en la que hablamos mucho de la participación multisectorial y la colaboración en las etapas de planificación. Esta vez, solo abordaremos la etapa de implementación, donde imagino que la naturaleza multisectorial es un tanto más compleja, dado que los sectores tienen distintas estructuras, y se supone que deben trabajar juntos o en forma pareja para cumplir con los objetivos comunes.
Según su experiencia, ¿existen algunos ejemplos de países que están superando esta "fragmentación sectorial" en la implementación?

TW : Cuando redacté el documento del marco común de resultados en 2015 y, en especial, de los países que analizamos, había muy pocos países que habían avanzado hacia la etapa de implementación, por lo que fue difícil determinar en la práctica cómo era la colaboración. Sin embargo, en el último año, ha habido algunos avances; por ejemplo, en Nepal, se incorporaron estructuras similares de coordinación a nivel subnacional en aquellas de carácter nacional. Ahora existen espacios donde llevar a cabo las reuniones, los debates y la planificación entre los sectores para resolver los problemas relativos a la implementación, sobre la base de modelos eficaces. Además, este también es un abordaje que se está adoptando en otros países. Creo que Zambia es otro país donde existen estas estructuras de coordinación a nivel de distrito para poder reunir a los diferentes sectores. Como sabemos, no es ninguna novedad que existan grupos de coordinación a nivel de distrito entre los sectores, porque se logra una mayor perspectiva cuando se trabaja a nivel subnacional, con la atención puesta en las prioridades en ese nivel para que los distintos sectores puedan aunar esfuerzos y analizar las cuestiones que se presentan. Luego, en cuanto al monitoreo, también hay muchos ejemplos en los que se ha intentado reunir a las diferentes actividades de monitoreo de los distintos sectores en un punto o lugar donde puedan analizarse en conjunto para ver de qué manera los distintos sectores progresan en el logro de sus metas individuales que conducen a una meta más amplia, un objetivo común.

TS : Sí, creo que, como dijo, es una pregunta muy importante para saber en qué etapa se encuentran actualmente muchos de los países SUN y si están empezando a superar los desafíos que implica la implementación multisectorial. Además, pareciera que hay muchas maneras en las que la colaboración multisectorial se puede ejercer en los contextos de implementación. Esperamos poder conocer un poco más sobre este tema cuando hablemos con algunos de los actores involucrados de los países en este podcast.
Un desafío relativo a la implementación multisectorial es cómo medir el impacto de los denominados programas sensibles a la nutrición y la contribución de otros sectores a estos objetivos comunes, dado que existen brechas en la evidencia en torno a la programación de esta índole. 

Según su experiencia, ¿cómo empiezan los países a afrontar este desafío en la práctica?

TW : Como ya ha mencionado, es una tarea muy difícil. Dado que la malnutrición se debe a múltiples factores subyacentes, siempre es un desafío aislar determinadas actividades y medir el impacto que cada una genera, especialmente, en lo que respecta al retraso en el crecimiento, que es un proceso a más largo plazo, que no se resuelve de manera rápida y donde resulta más difícil percibir qué actividad tuvo un impacto positivo. Sin embargo, en la práctica siempre es posible monitorear los factores intermedios cuando se analiza la secuencia causal de la malnutrición. Por ejemplo, las mejoras en saneamiento pueden asociarse con un menor número de episodios de diarrea y, simultáneamente, provocar mejoras en el estado nutricional. Como hemos dicho, puede que el objetivo general sea reducir el retraso en el crecimiento, pero en medio siempre, en realidad, se quiere reducir los episodios de diarrea, la incidencia de enfermedades, así como mejorar el saneamiento y la seguridad alimentaria. Solo existen algunos indicadores en los que los distintos sectores pueden concentrarse más a fondo. Por lo general, las actividades relativas a la nutrición de dichos sectores suelen complementarse o vincularse a otra actividad. Se trata de lograr resultados con varias medidas juntas, por ejemplo, en programas que abordan de manera integral una comunidad o una familia, o incluso un niño, mediante una serie de actividades orientadas a los mismos hogares que se interrelacionan. Se pueden lograr mayores resultados si se combinan las distintas actividades que si se las considera de manera aislada. Es por ello que, en este sentido, es muy difícil cuantificar qué actividades son las más importantes o generan mayores resultados positivos. Sin embargo, se obtienen más beneficios cuando se las agrupa.

TS : Correcto, eso es muy interesante. Un tema un tanto diferente, pero relativo a la implementación y a algunas de las limitaciones que se presentan cuando los países transitan de la planificación y el desarrollo a la implementación de los programas, es la obtención de recursos. Usted ha mencionado en el documento que la obtención de recursos es un área de incertidumbres, y que las previsiones presupuestarias que se realizan en la etapa de planificación son bastante difíciles, dada la incertidumbre en torno a la financiación del donante futuro, y si los donantes realmente se involucran o no, más allá de financiar los planes, en las etapas de implementación.

Según su experiencia, ¿de qué manera los países pueden avanzar en este entorno de incertidumbre, de la planificación a las etapas de implementación?

TW : Creo que ahora empezamos a ver que, en los casos en los que se desarrollaron planes sólidos y bien pensados, se genera confianza en los donantes, quienes empiezan a invertir junto a los gobiernos de esos países. En especial, esto sucede cuando los gobiernos han destinado fondos y demuestran un compromiso con el progreso nutricional. Por ejemplo, en Nepal, se recibieron fondos recientes de parte de un donante clave con el objetivo de ayudar al gobierno a llevar adelante la implementación. Antes de esta fase piloto, la implementación era exclusivamente financiada por el gobierno. En Zambia, los donantes parecen acompañar muy de cerca el proceso del desarrollo planificado, se comprometen con la implementación, ayudan a evaluar los logros alcanzados y tratan de mejorar los procesos de los planes de fomento de la nutrición. Además, esto se da en un marco de apoyo por parte de la sociedad civil y terceros que también invierten en estos procesos a través de la asignación de recursos humanos y fondos. Creo que cada vez más los socios para el desarrollo, los organismos de las Naciones Unidas y las ONG internacionales alinean sus actividades con los planes, lo que es un paso positivo porque tiende a aportar más recursos a las actividades propias de cada plan. Considero que lentamente estamos siendo testigos de ese progreso a medida que se gana confianza. Hace poco tiempo, también hemos presenciado algunos logros, me refiero al conocidísimo caso del Perú, donde los indicadores de nutrición han demostrado algunos avances muy positivos, y podemos ver que realmente sirve invertir en nutrición y trabajar con el fin de mejorar el estado en el país. Además, creo que esto estimula la confianza de los donantes y hace que las personas se den cuenta de que vale la pena invertir en nutrición y que los resultados están a la vista.

TS : En lo que respecta a lo que hablamos en el último podcast, también me parece interesante el caso de algunos países que empiezan de a poco, logran resultados y luego avanzan a mayor escala. 

En el contexto de la incertidumbre presupuestaria, ¿considera que empezar de a poco, con aspiraciones más pequeñas y lograr resultados positivos en los avances es una lección que debemos aprender?

TW : Sí, pienso que uno de los puntos fundamentales al que quizás se refiere es a que los países deben ser realistas. Creo que cuando los países desarrollan planes que son muy ambiciosos, sin disponer de un flujo claro de financiación interna que se equipare con el nivel de ambición, tienen menos probabilidades de lograr aceptación. Sin embargo, otros países se han concentrado mucho más en lo que se puede lograr de manera realista, en cuánto pueden en efecto avanzar en los próximos años. Porque no solo se trata de obtener la financiación para implementar los programas, sino también de contar con las capacidades en materia de recursos humanos e infraestructura para ejecutarlos. Es preciso avanzar en todas estas esferas a la vez para poder llevar a cabo estas intervenciones y monitorearlas, lo que constituye una gran tarea, y todo lleva tiempo. Por lo que es conveniente ser realistas en cuanto a lo que puede alcanzarse en un período próximo de 2 a 5 años y, luego, proyectar a partir de esos logros. 

TS : En esta última sección presentaremos a un actor involucrado de Nepal que ha desempeñado un papel activo en el marco común de resultados y el trabajo de planificación en dicho país. Nepal es uno de los países que aparece en el documento de lecciones aprendidas que elaboró el foro en línea ENN en 2015. Además, es un ejemplo de un país SUN que está implementando un marco o plan nacional bien desarrollado. Tamsin, le agradezco enormemente por acompañarme otra vez para dialogar sobre el marco común de resultados y espero que pronto volvamos a hablar.

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