• Facebook
• Twitter

Admin area Edit this page Log out

Transcription du Podcast: Mise en œuvre d'un Cadre Commun de Resultats

Author: ENN
Year: 2017
Resource type: Other

Écouter ce podcast en anglais

• Tui Swinnen (TS): Coordinateur Mondial
• Tamsin Walters (TW): Consultant

TS : Bonjour tout le monde et bienvenue dans le deuxième épisode de notre série de podcast en trois parties sur le cadre commun de résultats, dont le but est de passer en revue quelques exemples de cas de pays à partir des travaux du Réseau de nutrition d’urgence (ENN) de 2015. Me voici donc à nouveau en compagnie de Tamsin Walters qui a dirigé les travaux du Réseau de nutrition d’urgence (ENN) et qui m’a rejoint au cours du dernier épisode pour discuter de l'élaboration et de la planification du cadre commun de résultats, y compris l’évolution du concept et certains des processus mis en place au niveau des pays. Bienvenue donc, Tamsin.

TW : Bonjour, merci Tui.

TS : Dans le dernier épisode, nous nous sommes entretenus avec les parties prenantes du Niger qui nous ont fait part des progrès accomplis depuis notre dernière discussion, en 2015, et des derniers évènements qui ont eu lieu dans leur pays eu égard au cadre commun de résultats. Dans cet épisode, nous quittons la phase d'élaboration et de planification pour nous plonger dans les détails de la mise en œuvre et des systèmes de suivi du cadre commun de résultats. Nous faisons suite à notre dernière conversation sur le développement des plateformes et des processus du cadre commun de résultats et nous nous penchons à présent sur la mise en œuvre. Tamsin, il ressort du document portant sur les enseignements tirés sur lequel vous avez travaillé que les gouvernements doivent impérativement s'approprier le processus de mise en œuvre du cadre commun de résultats. Ceci implique donc un leadership et une coordination efficaces et une capacité de continuer à collaborer avec différents secteurs et parties prenantes. 

TS : Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur l’importance de l’appropriation nationale de la mise en œuvre des plans?

TW : Bien sûr, oui, l’appropriation nationale est très importante. Si les indicateurs nutritionnels sont inscrits aux politiques et aux plans, l’ensemble des acteurs concentre alors ses efforts sur l’atteinte de ces objectifs communs. Lorsque les leaders du gouvernement s’engagent à faire avancer la question de la nutrition, ils peuvent exhorter les responsables de différents secteurs à participer à la planification et à la mise en œuvre et tenir les ministères redevables des progrès accomplis. Lorsque les dirigeants se font les avocats de la nutrition, ils sont en mesure de veiller à la bonne attribution des ressources financières, qu’il est impératif de mobiliser au niveau national. Il est également très important que le gouvernement puisse faire passer la législation requise en faveur de politiques de nutrition efficaces.

TS : Pour reprendre la question de l’appropriation, j'aimerais connaître le rôle de l’assistance technique ou des partenaires au développement dans la mise en œuvre aux côtés des gouvernements. Peut-être souhaitez-vous également connaître les risques et les difficultés que cela implique?

TW : Oui ! Les partenaires au développement ont apporté une aide décisive au gouvernement qui a mené des processus dans les nombreux pays qui cherchent à renforcer la nutrition. Ils ont souvent effectué un bon nombre de travaux préliminaires, en procédant notamment à une évaluation des besoins ou en faisant analyser les écarts, afin d’apporter des éléments probants aux réunions de haut niveau ou en finançant les réunions et en facilitant les processus visant à réunir les diverses parties prenantes. Ces activités ont largement profité à certains pays, étant donné que les ressources nécessaires pour rassembler des éléments probants, mener des discussions, organiser des ateliers et planifier sont coûteuses en temps, en argent et en personnel. Comme vous pouvez donc l’imaginer, malgré leurs engagements fermes d’améliorer la nutrition, de nombreux gouvernements ne disposent pas du personnel requis pour s’occuper de l’ensemble de ces activités, même s’ils ont un point focal SUN très engagé à leurs côtés et désireux de voir ces activités aboutir. L’engagement et l’appropriation nationale sont des facteurs clés du succès à long terme. Il est donc essentiel que tout soutien émanant de l’extérieur facilite plutôt qu’il ne domine le processus ou qu’il n'entraîne une externalisation de l’élaboration du plan, étant donné que cette phase souffre d’un manque d’appropriation de la part des États. Les plans doivent impliquer l'ensemble des ministères et parties prenantes concernées afin d’obtenir cette appropriation et il n'y a pas vraiment de solution miracle. Le Secrétariat du Mouvement SUN a clairement dit que le processus de développement dont le plan fait l’objet a une influence déterminante sur l’utilité du plan ou la gestion des acteurs multiples. Nous pensons donc que le processus est tout aussi important que ce qui est stipulé sur le papier étant donné que c’est le processus qui réunit ces acteurs et qui veille à ce qu’ils continuent de travailler ensemble et s’engagent en faveur de la mise en œuvre.

TS : J'imagine donc qu’il y a un équilibre à trouver entre le fait d’accepter une aide extérieure en ressources humaines et financières et celui de veiller à ce que le processus soit piloté et dirigé par le gouvernement.

TW : Oui exactement.

TS : En me référant à nouveau au document sur lequel vous avez travaillé en 2015 sur les enseignements tirés, j’ai été frappé par ce qu’un informateur vous a dit et que vous citez  : « le plan décrit très bien ce qui doit être fait, mais moins bien comment y parvenir ». Je pense que ceci fait ressortir un potentiel décalage entre la théorie et la pratique, à savoir entre ce qui est prévu dans le plan et ce qui est réellement possible. Cela nous amène à parler de la mise en œuvre. Êtes-vous en mesure de nous dire ce qui peut être fait dès les premières phases de planification et d’engagement pour permettre une mise en œuvre efficace par la suite, notamment eu égard à l’engagement au niveau infranational?

TW : Oui. Lorsque les intervenants infranationaux participent à la planification, ils pensent à ce qui peut être mis en place et envisagent les différentes mises en œuvre possibles. L’accent est donc davantage mis sur l’aspect pratique. Comme nous l’avons vu, il existe différentes approches d’engagement, comme au Niger par exemple, pays avec lequel nous nous sommes entretenus la semaine dernière, où une large consultation a eu lieu au niveau des districts avant la finalisation du plan pour permettre à tous de faire part de leurs priorités et de leurs inquiétudes et de les inclure dans le plan dans la mesure du possible. Au Népal, un plan de niveau national a donné lieu à des plans ciblés et adaptés au niveau des districts. Cela a permis de mettre en œuvre les interventions prioritaires dans chaque district sur un plan pratique et d’en suivre les progrès. Il est également important de rappeler qu’il ne s’agit pas nécessairement d’une nouvelle série d’interventions mises en place lors de la phase de planification. Il est donc essentiel d’inclure dans le plan les interventions réussies ou testées. Les communautés et la société civile savent très bien ce qui fonctionne et si les expériences ont déjà été tentées et réussies dans leurs communautés. Il est donc vraiment important de capturer cette expérience et de l’inclure.

TS : J'aimerais revenir sur notre conversation de la semaine dernière au cours de laquelle nous avons beaucoup parlé de l’engagement et de la collaboration multisectoriels pendant les phases de la planification : si l’on se penche maintenant sur la phase de mise en œuvre, il me semble que son aspect multisectoriel est bien plus complexe étant donné que les secteurs sont structurés séparément et qu’ils doivent coordonner leurs actions ou travailler ensemble avec des objectifs communs. Y a-t-il quelques exemples de pays selon vous qui ont réussi à surmonter ce « cloisonnement des secteurs » au cours de la mise en œuvre?

TW : Au moment de la rédaction du document sur le cadre commun de résultats en 2015, très peu de pays, surtout parmi ceux que nous avons étudiés, avaient entamé la phase de mise en œuvre. Il était donc difficile d’évaluer comment la collaboration se passait sur le terrain. Toutefois, des progrès ont été enregistrés au cours de l’année écoulée, comme au Népal où des mécanismes de coordination similaires ont été créés au niveau infranational pour répliquer celles du niveau national. Il existe dorénavant des espaces permettant aux acteurs des différents secteurs de se réunir, de discuter et de planifier afin de résoudre les problèmes de mise en œuvre et de créer des modèles de réussite. D’autres pays adoptent également cette approche. Il me semble que la Zambie est un autre exemple de pays où de tels mécanismes de coordination existent au niveau des districts afin de permettre aux acteurs des différents secteurs de se concerter. Comme nous le savons, la mise en place de groupes de coordination intersectoriels au niveau des districts n’est pas un phénomène nouveau. Les actions sont beaucoup plus ciblées au niveau infranational, et l’accent est mis sur les priorités  de ce niveau. Les différents secteurs peuvent donc se rassembler et travailler ensemble. Ceci vaut également pour le suivi. Plusieurs exemples montrent les efforts menés afin d’intégrer les systèmes de suivi des différents secteurs dans un même tableau de bord en vue  d’évaluer les progrès de ces secteurs par rapport à leurs objectifs individuels, qui tendent vers un objectif commun plus global.

TS : Oui, comme vous l’avez dit, je pense aussi que c’est une question très importante étant donné la situation actuelle de nombreux pays SUN qui commencent à  devoir composer avec les défis que présente une mise en œuvre multisectorielle. Il semble également qu’il y ait de nombreuses et différentes formes de collaboration multisectorielle possibles dans le cadre de la mise en œuvre. J’espère donc que nous en saurons un peu plus en discutant avec quelques-unes des parties prenantes des pays au cours de ce podcast. Un des obstacles à la mise en œuvre multisectorielle réside dans la difficulté à quantifier les répercussions de ces programmes soi-disant axés sur la nutrition ainsi que la contribution des autres secteurs aux objectifs communs, étant donné l’insuffisance de données probantes sur ces programmes. D’après votre expérience, comment les pays abordent-ils ce problème dans la pratique?

TW : Eh bien, comme vous l'avez déjà indiqué, c’est très difficile à faire. Étant donné que la malnutrition est attribuable à une multitude de facteurs sous-jacents, il est toujours difficile d’isoler certaines activités et de quantifier leur impact, notamment lorsqu’il s’agit de retards de croissance qui nécessitent plus de temps pour être résolus et en comprendre l’origine. En pratique cependant, il est toujours possible de surveiller les facteurs intermédiaires responsables de la malnutrition. Les améliorations des installations sanitaires peuvent par exemple être associées à une réduction des épidémies de diarrhée et à une amélioration concomitante de l'état nutritionnel. Comme nous l’avons évoqué, même si votre objectif global est de réduire les retards de croissance, vous continuez à vouloir réduire les épidémies de diarrhée et de maladies et à améliorer les installations sanitaires et la sécurité alimentaire. Vous disposez également de données qui indiquent les différents secteurs sur lesquels vous devez concentrer un peu plus vos efforts. De façon plus générale, les activités axées sur la nutrition mises en place dans l’ensemble de ces différents secteurs ont tendance à être complémentaires et interdépendantes. Lorsque plusieurs actions sont menées conjointement, comme dans le cas des programmes qui ciblent de manière globale une communauté, une famille ou même un enfant ou une série d’activités interdépendantes dédiées aux mêmes ménages, celles-ci obtiennent davantage de résultats que des activités qui seraient menées en parallèle et de façon isolée. Il est donc encore une fois difficile de quantifier réellement le succès de ces activités ou de déterminer celles qui sont les plus pertinentes. Mais il apparaît que la combinaison de toutes ces activités présente des avantages certains.

TS : Ceci est vraiment intéressant. Nous abordons maintenant un sujet légèrement différent concernant la mise en œuvre et les difficultés que rencontrent les pays lorsqu’ils passent de la phase de l'élaboration et de la planification à la mise en œuvre des programmes, à savoir l’allocation des ressources. Vous expliquez dans le document que l’attribution des ressources est une zone d’incertitude et qu’il est difficile d’établir des projections budgétaires pendant la phase de planification étant donné l’incertitude qui entoure les donateurs, leurs futures contributions et leur engagement en faveur de la mise en œuvre. D’après votre expérience, comment les pays peuvent-ils passer du stade de la planification au stade de la mise en œuvre dans ce contexte d’incertitude?

TW : Eh bien, je pense que nous sommes en train de constater que les plans qui ont fait l’objet de mûres réflexions et qui sont bien conçus inspirent la confiance des donateurs qui commencent à investir aux côtés des gouvernements de ces pays. Ceci est particulièrement vrai lorsque les gouvernements débloquent leurs propres fonds et qu’ils montrent leur engagement en faveur des progrès nutritionnels. Au Népal par exemple, des fonds ont été reçus récemment de la part d’un important donateur afin de soutenir le gouvernement et d’accélérer la mise en œuvre, suite à une phase pilote uniquement financée par le gouvernement. En Zambie, les donateurs semblent donner leur aval au processus de développement planifié et se prononcer en faveur de la mise en œuvre. Ils contribuent à évaluer les progrès accomplis tout en cherchant à améliorer les processus et les plans visant à renforcer la nutrition. Ceci, en parallèle du soutien de la société civile et des autres entités qui investissent également dans ces processus en termes de ressources humaines et financières. Je pense donc que les partenaires au développement, les agences des Nations Unies et les organisations non gouvernementales internationales harmonisent de plus en plus leurs activités, avec des retombées positives pour les activités de ces plans qui reçoivent davantage de moyens. Je pense que nous assistons lentement à une avancée des progrès au fur et à mesure la confiance des donateurs se renforce. Nous avons également connu quelques réussites récemment, notamment au Pérou dont le cas a été largement médiatisé et où les indicateurs nutritionnels révèlent de nets progrès. Ceci démontre que les efforts menés pour améliorer l’état nutritionnel d’un pays, lorsqu'ils sont accompagnés d'investissements, ont des répercussions positives. Je pense que cela renforce la confiance des donateurs et que les gens réalisent que cela vaut la peine d’investir dans la nutrition car cela peut générer des résultats.

TS : Je pense également qu’il est intéressant de constater que dans certains cas (si on se réfère à ce que nous évoquions au cours de notre dernier podcast), les pays qui ont commencé à petits pas accélèrent le rythme après avoir obtenu des résultats positifs. Pensez-vous donc qu’il y ait une leçon à tirer de cette stratégie, dans un contexte d’incertitude budgétaire?

TW : Oui, je pense que l’un des points clés auquel vous faites peut-être allusion est que les pays doivent être réalistes. Je pense que ceux qui ont élaboré des plans très ambitieux et qui comptent sur un financement tout aussi ambitieux en dépit d’un manque de financement interne ont moins de chances de susciter l’engagement. D’autres pays concentrent leurs efforts sur ce qui peut être raisonnablement accompli avant de voir plus grand. Il ne s’agit pas seulement d’obtenir des moyens financiers pour mettre en place des programmes. Il faut également développer conjointement la capacité des infrastructures et celle des ressources humaines afin d’être en mesure d’agir et d’assurer le suivi des interventions. Tout ceci représente un travail considérable et prend du temps. Il est donc important d’être réaliste quant à ce qui peut être atteint dans les deux à cinq prochaines années et de s’appuyer sur les progrès accomplis à mesure que le temps passe. 

TS : Pour conclure, nous souhaitons vous présenter une des parties prenantes du Népal, qui s'est beaucoup impliquée dans le travail de planification et dans le cadre commun de résultats de ce pays. Le Népal est l’un des pays qui figurent dans le document des enseignements tirés publié en 2015 par le Réseau de nutrition d’urgence (ENN). Il s'agit d'un exemple de pays SUN qui met en œuvre un plan d’action national ou cadre commun de résultats parfaitement bien conçu. Je vous remercie Tamsin de nous avoir à nouveau rejoints pour parler du cadre commun de résultats et je me réjouis à l’avance de notre prochaine discussion.

Reference this page

ENN (2017). Transcription du Podcast: Mise en œuvre d'un Cadre Commun de Resultats. www.ennonline.net/crf2francais

(ENN_5536)